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工厂车间要告别流水线,拥抱“细胞生产方式”

  2018-07-13 16:00     
  告别流水线
 
  上世纪80年代是日本企业的全盛期,世界500强中日企占了三分之一以上,可是,进入90年代以后,随着“泡沫经济”的崩溃,八百伴集团、山一证券、北海道拓殖银行,一家又一家大企业犹如多米诺骨牌似地破产,整个产业界处于一种惊恐失措和信心动摇的状态。
 
  于是,一些头脑清醒的企业家开始对过去的做法进行反省,无论是经营战略还是生产方式,也就是对以往被国内外推崇的日本式经营管理进行开刀,以便尽快摆脱困境,重整旗鼓。这时,一位名叫山田日登志的管理咨询专家开始受到关注。
 
  山田日登志毕业于南山大学法语系,先是当报社记者,后又在歧阜县生产性本部工作,主要是为当地企业开展经营管理方面的咨询,这期间,他认识了丰田公司副总经理大野耐一,被后者讲授的“丰田生产方式”所吸引,便拜大野耐一为师,从头开始学习。
 
  1978年,初具实力的山田日登志创办了PEC产业教育中心,走上了职业咨询师的道路。开始他的主要工作是推广“丰田生产方式”,也积累了一些经验。但是,当一些企业反映咨询后的效果不明显时,他也感到内疚,便琢磨起其中的原因来。
 
  日复一日,年复一年,山田日登志对流水线本身产生了疑问,即一般企业是否真的需要流水线?流水线有哪些长处和短处?当他带着这些疑问再去企业考察时,发现问题越来越多。那么,山田日登志发现流水线存在哪些问题呢?
 
  首先,流水线是物质匮缺时代的产物,适合单品种大量生产,但是,当物质生活达到相当高的水准,消费者开始告别大众化的产品而追求个性化的产品时,流水线生产就不适合多品种小批量生产的需要,启动流水线的结果必然导致过剩生产和产品的大量积压。
 
  第二,以传送带为主的流水线生产的前提是工人的熟练程度和身体情况都相同,能和传送带保持同样的速度,那就能达到最大的效果,也就是说不认可个人之间的差异,但事实上这是不现实的。

 
  有的人动作快,有的人动作慢,快的人干完一件活,后面的人还没有干完的话,就只能干等着。而对动作慢的人来说,一件活还没干完,下一件活又传过来了,只能将它拿下来放在一边,等全部干完了再补上。
 
  于是,在干得快的人和干得慢的人之间就出现了一些尚未完工的部件,8小时下来,流水线两边滞留的部件多得像小山,而要消化这些小山,要么是加班,要么留到第二天。
 
  前者公司要承担加班费,后者等于没有完成当天的生产任务。而且,这些小山究竟意味着什么呢?适时生产的特点之一是需要的时候将需要的量送到指定的地方,所以同时解决了零部件库存的问题,即零库存和无仓库管理。
 
  但是,滞留在生产线周围的未完工的部件是不是库存呢?山田日登志认为那就是库存,如果不解决这个问题,那就只能说改变了库存的场所,零库存和无仓库管理也就是一句空话。
 
  第三,过细的分工导致工人只会干自己的活,也就是单面手,不会干他人的活,这样,当某个岗位缺人时,员工之间的调剂就很困难。
 
  第四,流水线对工作热情高,想比别人干得更出色一点的人来说是一个不可逾越的障碍,因为“木桶理论”在起作用,流水线在向木桶上的短板看齐。
 
  针对这些问题,山田日登志提出告别流水线。但是,没有流水线以后怎么生产呢?山田日登志的具体做法是:
 
  第一步,缩短流水线,前一道工序完成之后直接交给下一道工序,中间不滞留。每个工人都学会自己的前后工序的活,成为多面手,这样干得快的人必要时可以帮助干得慢的人。
 
  第二步,当大家都成为多面手以后,就开始减少操作工的数量,比如原来需要12人的流水线,减为10人,过一段时间再减去2人,最后是一个人承担所有的活。这话听起来有些悬,开始谁也不相信,但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本电器业的代表性企业的实践已经证明这些做法是可行的。
 
  第三步,撤走流水线,将工作台排列成凹字形,上面按装配的次序摆满零部件、工具以及测试仪器。大到洗衣机、复印机,小到手机、MP3,都由一个工人来装配。由于这种方式把原来的流水线分解成了一个一个细胞,所以被命名为“细胞生产方式”。同时,因为这样的布局很像集市上的露天店,所以俗称“小店式生产方式”。

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文章名称工厂车间要告别流水线,拥抱“细胞生产方式”
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